作者簡介
山田理Cybozu副社長、組織戰略室長。1992年進入日本興業銀行，2000年進入Cybozu，擔任財務、人資與法務負責人，一手建立公司的人事制度與教育研修制度。2014年為拓展公司事業，於矽谷創立美國法人，擔任社長。2020年開始擔任組織戰略室長。
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前言╱如何才能減少主管的工作？我們真的需要主管嗎？在「多元」陰影下產生的「代溝」形似賽程表的組織圖是「收集資訊用的架構」高層為什麼不一次把話說清楚？網路破壞了「組織階層」在工作方式改革中最吃虧的是中階主管Cybozu放棄讓人管理人主管不必完美，也不需要「理想的主管形象」Chapter 1╱Cybozu放棄的6種管理理想從放棄過時的理想開始①主管不是「地位」而是「職務」別再玩令人疲累的「權威遊戲」➁需要的不是「技能」，而是將資訊公開的「決心」最需要公開的資訊是「中途過程」➂你不需要「變成神」，只要知道「誰擅長什麼」千禧世代與昭和世代行動原理完全不同④組織圖必須從「金字塔型」轉變成「營火型」Cybozu的開發部沒有「主管職」⑤不要求「100％的忠誠度」，而是接受「100種不同的距離感」對員工來說，「Cybozu的5種精神」毫無意義⑥比起「良心企業」，不如把目標定為「透明企業」先公佈資訊就贏了Chapter 2╱離職率由28％降至4％的過程，Cybozu跌跌撞撞的時期Cybozu的過去或許就是貴公司的未來十幾年前的Cybozu曾是驚人的黑心企業在市值全球第2的銀行員時代看遍人情冷暖結識三木谷、藤田、南場、堀江的時代在「日本大企業」感受到典型的組織憂鬱在網路時代的黎明遇見Cybozu青澀的新創企業與半澤直樹般的我不斷高喊「成長」「速度」「倍數」的新創時代邪惡的成果至上主義「Up or Out」離職率28％造成的疑問：公司到底是什麼？業績是問題的遮羞布，當它也無法成長時該怎麼辦？從公司的成果至上主義轉變為員工好做事主義Chapter 3╱不了解大家在想什麼，才更應該「閒聊」放棄領導魅力，試著從「閒聊」開始藉由「閒聊」改善主管的「視力」如何讓其他人開口說出真正的「事實」與個人的「解釋」？沒有什麼「大家」你會發現「一百個人有一百種自立」發現1 看不到下屬的不滿才可怕，看得到就不可怕了發現2 團隊「最失常的時候」就是「資訊沒有共享的時候」發現3 也就是說「資訊徹底公開」就能大量減少管理工作Chapter 4╱最輕量管理只有一個原則：「徹底公開資訊」在團體戰中，主管的「地位」和「權威」只會礙事公開「出差住宿地點」，就不會有經費挪用可以笨，不能說謊不僅減少工作，還可以把管理技能也調低一階Cybozu有8成的經營會議都是公開各部門的預算是在公開過程中決定連員工主動談薪水的過程也公開公開全體員工「期待的工作方式」重點1 從「傳達、記住」改變為「尋找、使用」重點2 不要「突然上線」，要先「線下開通」效果1 公司裡不再有不必要的「揣測」效果 2 員工都能理解主管效果 3 每個人都會擁有主體性「交給你了」與「放任」的不同Chapter 5╱大部分的問題都能用「說明責任」與「提問責任」解決主管有「說明責任」，團隊成員有同等的「提問責任」如果沒有提問責任，主管就太辛苦了在大家看得到的地方提問與回答實例1打西瓜時，可以在西瓜上寫競爭對手的名字嗎？實例2 新進員工戴著耳機工作，可以嗎？能提出問題的獨立成員，會讓主管與團隊更加輕鬆為了扛起說明責任，主管必須「寫、寫、寫」課題要攤在陽光下，一個人憋著不說只會越來越糟主管也有提問責任，不可以說「我也不知道」不要把對上的期待值拉得太高Chapter 6╱連公司都要消失的時代，人該如何工作在矽谷也能貫徹「好做事至上主義」嗎在日本讓離職率降到4%之後，在美國公司突破「57%」記錄！千禧世代為何動不動就離職「公司」並沒有人格。不需要為了公司而工作公司不是「團隊的最終型態」Cybozu員工的薪資是用「市場價格」決定即使還不到「開心」，至少也要「不討厭」從每個團隊的「治外法權」開始正因為我無法成為教科書描述的模範主管後記╱不攻擊中年人，也不批評年輕人
