不懂帶人,你就做到死又留不住人!:行為科學教你量身打造團隊的SOP使用手冊(中文書)

書名 不懂帶人,你就做到死又留不住人!:行為科學教你量身打造團隊的SOP使用手冊(中文書)
作者 石田淳
譯者 黃瑋瑋
出版社 如果出版
出版日期 2020-02-28
ISBN 9789578567474
定價 320
特價 79折   253
特價期間:2020-02-26~2020-04-10
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分類 中文書>商業>經營管理

商品簡介

實踐行為科學,打造專屬的SOP手冊,任何團隊都能高效運轉!


日本行為科學第一人石田淳
教你運用行為科學,解決團隊永遠缺乏人才的惡性循環,
讓插科打諢、不成材、不爽馬上辭職的員工,也能轉變成可用的優秀人才


所有的公司企業永遠存在著人才問題……
兩成的高績效員工,創造了公司八成的業績,其餘八成則是能力普通和打混的員工。
但你該做的不是努力尋找優秀人才,而是改變八成「後段班」員工的「行為」,讓他們蛻變成有能力的幹才。

新世代的員工跟你想的不一樣,具體的指導將成為留住人才的關鍵
從「行為」著手,循序漸進,讓任何人都能做到「與成果息息相關的行為」。

運用行為科學,建立SOP,有效方法已獲日本3600家公司採用!
行為科學的重點,是將焦點放在人的「行為」。
它是一種以數據為基礎,分析人類行為的科學管理方法。
無論是誰、在何時或何地使用,都能夠得到相同的結果!

不要讓SOP淪為口號!
工作有SOP,團隊合作就會輕鬆愉快又有效率
工作現場需要的是「具體的行為指示」,語意不清的指示,不切實際的目標,只會讓團隊困惑,優秀人才離去

讓團隊動起來,讓每個成員找到自己的定位,
請立刻著手創建屬於自己團隊的工作手冊!

◎分析高績效員工的具體行為,將之言語化
◎要用八成員工都能理解的詞彙編寫工作手冊
◎善用「數字化」和「視覺化」,讓所有人都能展開行動
◎把「將工作分配給人」轉變成「將人分配給工作」
◎一張表格,就能讓工作標準化
◎打造每個人都能仿效的架構,讓高績效的行為不斷重複
◎優先製作第一線工作現場的SOP手冊

還在偷抄別人的SOP?還在編寫厚厚一本的工作手冊?
最具體的解說、最清楚的舉例說明,讓你從零開始,
完成立即可用、可執行,又適合自己團隊的SOP工作手冊!
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不懂帶人,你就做到死又留不住人!:行為科學教你量身打造團隊的SOP使用手冊

作者簡介

石田淳Will PM International公司的代表董事總經理兼執行長。社團法人行為科學管理研究所所長。社團法人組織行為安全管理協會代表理事。美國行為分析學會(ABAI, Association for Behavior Analysis International)會員。日本行為分析學會會員。日本筆會會員。他用獨特的手法,將美國商業界中擁有卓越成效、以行為分析作為基礎的經營管理方式,改編成適用於日本人的「行為科學管理」。現在從事諮詢工作,致力於將以行為分析為基礎的「績效管理(Performance Management)」導入日本企業。所指導的企業‧團體從數十人至數萬人規模的組織都有。興趣是鐵人三項及馬拉松。著有《不懂帶人,你就自己做到死!》、《漫畫圖解‧不懂帶人,你就自己做到死!》、《組織大幅改變的「最佳報酬」》(組織が大きく変わる「最高の報酬」)(日本能率協會管理中心)、《不用翻白眼,也能搞定職場天兵》、《組織行為安全管理》(組織行為セーフティマネジメント)(鑽石社)、《原來這樣做才有效:管理,從行為分析開始做起》等多本著作。石田淳部落格:https://jun-ishida.com/

譯者簡介

黃瑋瑋政治大學東方語文學系日語組畢業後,於日本國立神戶大學大學院取得文學研究科碩士學位。曾在日本商社擔任董事長秘書,也曾在大學擔任日語兼任講師。著有《台式入門日語50音》,譯作有《你怎麼看待時間,決定你成為哪種人》、《不敗的智慧》(如果出版)。熱愛翻譯工作。

作者自序

結語不願意加班的年輕人越來越多,勞動人口也持續在減少當中。雖然日本政府有推行「勞動方式改革」,但其理由不光是保障勞動者,也是強迫企業「要讓員工以世界基準的勞動方式來工作」。最終原因是為了要確保稅收。今後,日本的人口只會銳減,市場也只會持續萎縮。如果企業不往世界去尋求市場的話,經濟只會走向衰退,這是顯而易見的事。如果日本企業還是讓員工依照現在的勞動方式工作的話,將無法實現全球化的目標。在國外,並沒有任勞任怨地加班的勞動者。而且,在日本要留住員工也越來越困難,不可避免地需要聘用外國人士。在這樣的趨勢下,「把工作分配給人」的做法,將成為企業最大的阻礙。若是將工作標準化,「把人分配給工作」的話,不論是哪一國的人,都能夠勝任工作。如此一來,每位員工的負擔減少,自然就不需要加班了。日本的企業必須要轉變。當然,大多數的人都明白一定要改變。不只是改變勞動方式,為了要開發新市場,連商品及服務也需要改變,這是大家都心知肚明的事。雖然心知肚明,然而這些正值壯年期的管理階層,面對這項課題卻仍然無法全心投入。理由是因為培育下屬一事無法順利進行,無法將眼前堆積如山的工作交給下屬負責。追根究柢,還是需要工作的標準化。利用本書所寫的方法,正確地製作行為教科書的話,便可以將人與工作分開來。也就是說,不論由誰來做這項工作,都可以創造收益。雖然一開始多少要付出一些辛勞,一旦完成後,你將對自己變得如此輕鬆而感到訝異。對於日本的企業與上班族,我提議要徹底地轉變。這也許是一條艱辛的路程。但是,我相信當日本人理解到「這真的有必要」時的專注力量。你知道以前在日本高速公路休息站等處的洗手間是如何排隊的嗎?每個人各自站在每間廁所前,等待自己排的這間廁所裡的人開門出來。在銀行的ATM及公共電話前排隊時也是如此,因此常常發生「明明是我比較早來排隊的……」這種懊悔自己排錯列的情況。在歐美,採用結果公平的「叉子形排隊」則是一般常識。得知這種排隊法的日本人,最初從一、兩人開始在日本嘗試叉子形排隊,立刻在瞬間普及開來,至今已被認為是理所當然的排隊方式了。日本人有一種特性,那就是「如果要改變的話,馬上就會改變」。我非常期待在勞動方式上也可以讓人見識到這樣的特性。

章節目錄

序章 人才中有八成是「普通的人、能力差的人」有超過七成的企業感到人力不足人才的「2:6:2法則」兩成高效能人士是怎樣的人?對六成普通人而言,「此處」是絆腳石注意兩成能力差的人所具有的發展性一個人「不會做事的原因」只有兩個無法持續下去的人需要習慣化「提升」後面八成人士的「能力」,解決人力不足的問題【專欄】新進員工「工作的理由」不一樣了第1章 為何要聚焦在行為上?1. 求職學生的疑問:「公司會確實教導我們嗎?」2. 「原本是要教導」,卻淪為口號標語3. 口號標語無法讓人付諸行動4. 被上司關心「沒問題吧?」的年輕人,為何會辭職?5. 所謂的「行為」是什麼?--MORS法則6. 實務現場需要的是「具體的行為指示」7. 分解行為,讓每個人都能理解8. 良好行為的積累,會產生良好的結果9. 只有目標的話,會讓人不知所措10.只有「成功案例」的話,員工是學不來的11. 將口號標語化為具體的行動12. 為什麼工作手冊無法提升員工的能力【專欄】具體揭示絕對不可以做的「不良行為」第2章 每個人都可以採取相同行為的「行為教科書」是什麼?1. 回想一下小學的教科書2. 使用八成人士都能理解的詞彙3. 利用「數字化」和「視覺化」,讓所有人採取相同的行為4. 把「將工作分配給人」轉變成「將人分配給工作」5.「行為教科書」一定要輕薄6. 只要有一張表格,就可以讓工作標準化7. 對於「應該採取的行為」,要搭建每個人都能仿效的架構8. 從訂立一個小目標開始,循序前進9. 先製作實務現場的「行為教科書」【專欄】「行為教科書」裡有家中和學校所教的基本事項第3章 製作公司獨一無二的「行為教科書」──K糕餅公司的例子1. 製作「行為教科書」的七個步驟2. K糕餅公司製作的「行為教科書」步驟1:觀察高能力員工的行為,並進行訪談步驟2:將高能力者的「五個思考歷程」架構化步驟3:萃取出高能力者的精確行為步驟4:組合高能力者的行為與思考,加之言語化步驟5:將高能力者的行為與思考腳本化步驟6:找出導致與成果無關之行為的具體原因,並改變這種環境步驟7:如同遊戲般反覆執行理想的行為,使之落實並習慣化【專欄】學習知識和戰略之前,要先學會「基本的基礎」第4章 如何使用行為教科書1. 對於抗拒「行為教科書」勢力的解決對策2. 你是否以高效能人士的標準在思考呢?3. 試著計算「接觸的次數」4. 使用行為教科書之後,接觸的次數就會增加5. 許多人誤以為自己「做得到」6. 不會傷害「普通人」自尊心的提醒方式7. 讓他們持續執行理想的行為8. 利用強化刺激,將「無法持續」的事持續下去【專欄】教練式領導會讓八成人士感到「快要窒息」第5章 正向且單純的一分鐘評價回饋1. 設定許多「小目標」2. 「藉由失敗使其成長」並不適用於普通人3. 利用每天一分鐘的會議,讓良好行為習慣化4. 具體說出「你做到○○了」,下屬就能實際感受到自己的成長5. 將進步的歷程加入成長圖表中6. 向渴望被認同的人說「謝謝」7. 最有效且簡單的評價回饋是「給予稱讚」8. 評價回饋最重要的是「即時」9. 必須「即時稱讚」的兩個理由10. 善用「感謝卡」等工具11. 無論是誰都會心服口服的是「針對行為的評價回饋」12. 評價回饋的盲點13. 上司在評價回饋時,絕對不可以使用的語詞14. 「之前已經講過了」,是沒意義的話15. 只在員工剛進公司時舉辦研修,就沒有意義了16. 研修活動要在上班時間內進行17. 將研修內容「視覺化」18. 管理幹部也要參加研修活動【專欄】為什麼稱讚下屬這麼困難呢?結語
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