執行OKR,帶出強團隊:Google、Intel、 Amazon……一流公司激發個人潛能、凝聚團隊向心力、績效屢創新高的首選目標管理法(中文書)

書名 執行OKR,帶出強團隊:Google、Intel、 Amazon……一流公司激發個人潛能、凝聚團隊向心力、績效屢創新高的首選目標管理法(中文書)
Objectives and Key Results: Driving Focus, Alignment, and Engagement with OKRs
作者 保羅.尼文、班.拉莫
(Paul R. Niven、Ben Lamorte)
譯者 姚怡平
出版社 采實文化事業股份有限公司
出版日期 2019-04-02
ISBN 9789865070007
定價 380
特價 79折   300
特價期間:2019-03-27~2019-05-31
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分類 中文書>商業>經營管理

商品簡介

什麼是OKR?
為什麼越來越多全球知名企業捨棄KPI,採用OKR?


如果KPI讓你做出好績效,
那麼OKR讓你打造奇蹟團隊!


★ OKR訓練、培訓和認證的全球先驅Okrstraining.com,OKR最權威的全方位指南
★ 繼KPI之後,最受重視、討論度最高的的目標管理法
★ Intel、Google、Amazon、Panasonic、Adidas、ebay⋯⋯都在執行的OKR模式

如果你有以下目標,必讀本書!
.不用績效考核,卻能確保自己與團隊達到績效
.雖然任務很艱難,但士氣卻很高昂
.成為業界備受矚目、持續衝刺的黑馬
.讓所有人把心力放在最重要的事

國際認可OKR教練保羅.尼文、班.拉莫,成功協助許多團隊從KPI轉換到OKR,
讓公司改善績效、改善目標重心、推動團隊契合度、增進員工投入度。
他們將在本書中全面解讀OKR。

【什麼是OKR?】
OKR,即是「目標」(Objective)和「關鍵成果」(Key Results),
「目標」是用精準、有時限且鼓舞士氣的簡短字句,表達「想做什麼」;
「關鍵成果」則是用量化的方式了解「是否達成目標」。

關鍵成果要有達成的難度,但又不能太難,以免團隊士氣,
依照公司、團隊、個人三層級,規劃各自的OKR,來達到最終的OKR。

【KPI與OKR有什麼不同?】
KPI(關鍵績效指標)是以命令的方式分配績效,專注結果,強調數字與效率;
OKR則是制定執行目標,不以獎懲評鑑為核心,強調團隊自主性以達成關鍵成果。

簡單來說,OKR比KPI更著重品質,不只是看數字。
雖然OKR也有評分法,但評分只是要檢視團隊每個人的投入度、責任心與專注力。

【執行OKR的奇蹟典範】
.一家市值10億美元的跨國電商巨頭執行OKR後,影響超過三萬名員工,溝通更快達成共識,業績成果更優異。

.每年營收超過30億歐元的歐洲時尚平台,花不到一年公司全面投入OKR,擬出一整季的OKR只需要8小時,大幅提升解決問題的效率,各團隊皆達到滿意的關鍵成果。

.擁有34個營業單位的零售業巨擘,研擬一套OKR最短只花了18天,每年績效穩定成長11.5%。

從穩健的《財富》五百大企業,到高成長的中型私人公司如何成功執行OKR模式,
本書有諸多執行的細節:

.執行OKR要做好哪些準備?
.要怎麼做,才能從OKR獲得最大價值?
.檢討制度要採用什麼流程與訣竅?
.實踐與管理OKR,是否有軟體可使用?
.如果OKR還是要與獎勵連結,潛在的優缺點有哪些?
.執行OKR後,最常見的十大問題
.七個採用OKR管理法的成功典範

OKR是Google、Intel、 Amazon……一流公司激發個人潛能、
凝聚團隊向心力、績效屢創新高的首選目標管理法。
本書讓你全方位了解什麼是OKR,並如何落實OKR。

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執行OKR,帶出強團隊:Google、Intel、 Amazon……一流公司激發個人潛能、凝聚團隊向心力、績效屢創新高的首選目標管理法

作者簡介

保羅.尼文(Paul R. Niven)
OKRsTraining.com的夥伴,先前著有五本策略執行相關書籍,已翻譯成十五種以上的語言。

班.拉莫(Ben Lamorte)
OKRsTraining.com的夥伴,亦是國際認可的OKR教練,輔導過的機構遍及世界各地。

譯者簡介

姚怡平
台灣人,自由譯者,譯作三十餘冊。

希望之地,必有試煉,
願試煉的結尾是遍地美麗的綻放。
──摘自 BTS〈Sea〉與 Agust D〈So Far Away〉

名人推薦

【好評推薦】
李全興(老查)|「老查old school」Youtube頻道
康晉暚|慕課學習長
傅瑞德|行銷顧問、《吐納商業評論》創辦人
游舒帆(Gipi)|商業思維傳教士
程世嘉(Sega Cheng)|iKala 共同創辦人暨執行長
鄭涵睿|綠藤生機共同創辦人
蘇書平|為你而讀執行長

「在組織管理觀念由過往的『管理思維』逐漸轉換到重視『領導思維』的此際,結合公司願景與策略的OKR模式,有別於傳統的KPI績效考核制度以數字定義成果,OKR以全方位的目標設定與定義出關鍵成果,讓組織全體成員自動自發以有方向、有進度的方式達成績效。本書將幫助組織領導人與成員掌握OKR實施之要旨,得以導入運用此一強大的績效管理工具。」──李全興(老查),「老查old school」Youtube頻道

「這是一本具備策略思考高度,同時又能具體陳述OKR如何落地的好書,推薦給所有對OKR有興趣的朋友。」──游舒帆(Gipi),商業思維傳教士

【國際各界菁英讚聲推薦】

「OKR不只是矽谷的玩意而已。從穩健的《財富》五十大企業,到高成長的中型私人公司,我親眼見證了OKR的轉型力量。企業領導者若想運用這種考量周全又具前瞻性的目的設立心態,打造出更靈活、更投入、成效更高的團隊,那麼本書絕對是必讀之作。」──狄恩.卡特(Dean Carter),Patagonia 共享服務副總

「OKR有如神奇的機器,把策略插入機器的一端,專注執行就會從另一端出來。本書講述了打造這機器所需的一切。閱讀本書,按照書裡說的做,就能看到神奇的事情發生。」──約翰.賀伯(John Herbold),GoNoodle 共同創辦人

「本書會協助你實踐一套靈活又透明的制度,讓貴機構上下的走向契合,把心力放在重要事項上。OKR很容易理解,準則也很適用,從矽谷一直到柏林的創業文化,都是如此。」──羅伯.甘茲(Robert Gentz),Zalando SE 共同創辦人暨共同執行長

「這本書鉅細靡遺卻十分易讀,呈現出OKR的意義所在。如果希望公司有如背上噴射背包那樣飛快成長,肯定會想閱讀本書。」──克里斯蒂娜.沃特克(Christina Wodtke),史丹佛進修推廣部兼任教授與《OKR 工作法》作者

「為貴機構帶來價值,重點在於業務成果,而非技術。凡是想調整資源方向,關注企業眼中最重要的事情,本書為必讀之作。閱讀本書所獲得的洞見與技巧,可讓人立刻就清楚自己的使命。」──羅傑.弗哲(Roger Fugett),CareerBuilder 資訊長

「就算西爾斯控股公司三年前就已經在實踐OKR,本書還是有助我思考怎麼繼續改善做法,怎麼從OKR的莫大價值中獲得更大的益處。如果你才剛接觸OKR,讀讀本書吧。如果你已經實踐OKR,也讀讀本書吧。」──荷莉.安格勒(Holly Engler),西爾斯控股公司策略人才管理總監

「精彩之作!要提升作業嚴謹度與契合度,OKR是關鍵環節,每家公司都能從這種做法中獲益。應用適當的技術與適當的流程,工作方式就能獲得真正的革新。若期望業務成果、創新、員工投入度、契合度等獲得提升,本書是必讀之作。」──克里斯.達根(Kris Duggan),
BetterWorks 執行長

「尼文和拉莫共同撰寫出這本全方位的OKR指南,做得很好。他們提出有趣又務實的做法,肯定能節省讀者的時間,快速釐清哪種方式對貴機構最有效用。」──亨利-真.凡德波(Henrik-Jan van der Pol),Perdoo創辦人暨執行長

「這本重要的OKR手冊是由OKR領域兩位知名專家撰寫。我身為OKR教練,在此信心十足地說,你絕對不想錯過這本。」──菲利普.卡斯楚(Felipe Castro),Lean Performance 創辦人

「基於諸多理由,機構想獲得成功,就務必要設立目標,並且根據目標去衡量績效。機構想把這些事情做對的話,本書是必讀之作。」──藍道.波頓(Randall Bolten),財務長與《數據描繪法》(Painting with Numbers)作者

「計分卡適合高階主管採用,儀表板適合部門採用,那什麼適合個人採用呢?進入OKR(即目標與關鍵成果)的世界吧,這種精簡的新技巧在 Intel 和谷歌實踐後流行了起來,可找出應關注的重點並激勵員工更上一層樓。本書闡述OKR的內容,OKR的運作模式,OKR如何引導機構轉型。」──韋恩.艾克森(Wayne W Eckerson),Eckerson 集團創辦人暨首席顧問

「我發現OKR的時候,體會到有人已經系統化編纂出一些方法,卓越的高階主管可藉此創造出始終如一的優異績效。讀了本書才發現,原來尼文和拉莫闡述了OKR的內容,OKR為何能帶領公司邁向成功,如何以務實高效的方式實踐OKR等。大小企業的執行長都應該閱讀本書!」──馬克.米契爾(Mark Mitchell),創業者與天使投資人

章節目錄

好評推薦
前言 執行OKR的全方位指南

第1章  科學化管理的OKR模式
21世紀,首選的目標管理工具
如何定義OKR模式?
目標──想做什麼?
關鍵成果──如何達成目標?
解決難題的好工具
貫徹OKR的好處

第2章 提升執行力的OKR計畫
為何需要OKR?
高階主管是實踐的關鍵
在何處創立OKR?
跨單位合作
研擬計畫的成功訣竅──
成功轉型的關鍵
OKR三大基石──使命、願景、策略
藍圖策略──策略規畫問題的解答

第3章 打造有效的OKR策略
奧馬哈──開始行動!
設立強大的目標
設立目標的訣竅
目標說明──執行目標的備忘錄
有效關鍵成果的特性
創立關鍵成果的訣竅
關鍵成果的類型
以評分來了解進度
設立OKR的頻率──定期是關鍵
找出最重要的目標
視狀況調整策略
OKR可中途調整
設立流程的CRAFT

第4章 推動互助合作的OKR連結
提升公司與員工的重要連結
促進公司各層級雙向學習
打造完美的契合度
落實連結,放大價值
連結OKR,邁向共同企業目標

第5章 成功執行OKR的管理法
三個檢討的週期
在季末改進OKR
管理OKR所需的軟體
20道問題,釐清軟體需求

第6章 將OKR深植公司文化,推動企業永續發展
OKR不是短期專案
負責人是成功關鍵
績效考核不一定客觀
獎酬並非萬靈丹
創立OKR的十大OKR問題
聘請顧問的效益
結語──有助組織獲得高收益

第7章 成功典範
印度電子商務巨頭FLIPKART
美國最大求職網站CAREERBUILDER
歐洲線上時尚平台翹楚ZALANDO
零售業巨擘西爾斯控股公司
創新科技教育平台GONOODLE
知名稅務計算與申報軟體開發公司TAXSLAYER

誌謝
附註
執行OKR的全方位指南

任何公司開始落實OKR後,很快就會明白OKR的作用之大,遠超乎一件「評量專案」。OKR的最終目的是藉由辨別目標與關鍵成果來改善績效,還要經常修訂目標與關鍵成果,以利公司在瞬息萬變的商場上靈活應變。然而,要藉由OKR獲得成功,就必須持續執行無以計數的程序和事項。

首次實踐就想獲得成效,就要推動高階主管由衷給予支持並懷抱熱忱,要判定何處需應用OKR,要精通有效OKR的細節,要公司整體上下都連結OKR,要呈報成果,要獲得關鍵知識,要讓這套方法深植於公司文化,而這些並非全部要件,此處只不過列舉一部分罷了。

行文至此,就標準做法和經過驗證的流程而言,OKR仍是相當新興的領域。OKR是剛萌芽的準則,有愈來愈多人開始實踐,顧問與軟體供應商也主動試圖彌平知識鴻溝,但渴望實踐OKR的組織沒有明確的說明指南可供參考,難免受到潛在缺點所害,白白浪費為求變革所付出的心力。對於前述困境,本書正是答案所在。撰寫本書為的就是彌平知識與實踐間的鴻溝。組織想獲得OKR的好處,就必須先意識到──並懂得克服─大範圍實施這套做法時,會碰到的種種挑戰。

本書內容奠基於我們在全球各地的OKR顧問經驗和大規模研究,猶如一本全方位指南,引導讀者領略整個OKR領域。本書簡要介紹的工具和技巧必能協助目前採行OKR的人士獲得成功,並促使更多高階主管在所屬組織推行OKR計畫。在概述本書的編排方式以前,先說明我們的背景,還有我們在這個主題上的經驗吧!

本書是執行OKR的最佳工具

本書共有七章,前六章大多按時間順序帶領讀者實踐OKR,最後一章是舉例分享目前執行OKR從中獲益的全球化機構。

開頭第1章講述OKR的歷史,接著列出目標與關鍵成果的定義和例子。現代企業面臨重重嚴峻挑戰,OKR正適合用來幫助克服種種挑戰。第1章探討的是一些更為迫切的主題,結尾概述OKR具備的許多好處。

實踐OKR之前,務必先確認貴單位已準備好踏上前方旅程。第2章探討如何為OKR的創立與應用做好準備。第一個提出的問題是:「為何需要 OKR?」此外,還討論「高階主管的支持」此一重要主題,講述獲得支持的方法。關於在何處研擬OKR,也列出考量因素,還制定研擬OKR的全方位計畫。第2章結尾利用使命、願景、策略來確立OKR的策略環境。

要讓OKR帶來益處,就必須用心制定,使其具備一些關鍵特性。第3章概述創立有效OKR的方法。先說明關鍵成果的類型,再討論健全度指標與OKR評分法。第3章結尾檢討創立OKR採用的 CRAFT 流程,就是指create(創立)、refine(改進)、align(契合)、finalize(定稿)、transmit(傳達)。

整個機構上下都必須創立OKR,才能增進投入度、責任心、專注力。我們稱之為「連結 OKR」,這也是第4章的主題。第4章探討企業可採取哪些流程與訣竅,以利進行OKR的縱向連結與橫向連結。

要從OKR獲得最大價值,就要在各週期的期間與結束時,經常密切留意OKR。第5章探討的是OKR檢討週期,以及軟體如何促成OKR的成功。OKR檢討週期含有三大機制,這也正是本章所討論的:週一會議、季中查核、季度檢討。第5章後半部探討實踐及管理OKR時,使用軟體的情況。

為確保OKR長久成功,OKR必須深植於企業文化。第6章探討的是OKR的永續之道。很多公司會以為OKR算是「專案」,但這是錯誤的觀念。本章一開始就說明OKR何以應視為持續不斷的過程。運用OKR的公司都必須決定要不要把OKR連結到績效考核和╱或獎酬。第6章詳細探討這些潛在的關連,列出優缺點與建議,結尾羅列創立OKR前中後期應考量的十大問題,並分析方法,還有要不要請顧問協助實踐OKR。

第7章闡述六家目前應用OKR且獲益良多的全球化企業的故事。列舉的公司有:Zalando、Flipkart、Sears Holdings(西爾斯控股)、TaxSlayer、GoNoodle、CareerBuilder。這些傑出又創新的企業提出的意見,你肯定會喜歡並可從中學習。

公司無論處於OKR哪個研擬階段,都能從本書建言獲益良多。為OKR付出心力的公司當然能從精細的工具與技巧中獲得好處,順利完成管理系統的初步設計,進而創立出穩健的管理系統。目前採用OKR的企業複習了書裡的主題後,也能從中獲益。書中記述的流程和實踐情況可用於檢查或稽核企業採取的方案,確保方案的運作達到成效高峰。至於目前運用另一種策略管理系統的企業,在此邀請貴單位考量OKR的諸多優點。

無論你處於OKR旅程的哪個位置,在此感謝你接納我們成為你的嚮導。

21世紀,首選的目標管理工具

我們很迷BBC 電視節目《關連》(Connections),該節目於1978年首播,並於1994年和1997年重播。該節目講述重大發現、科學突破和歷史事件如何「以互有連結的方式接續,

促成彼此的發展,實現特定層面的現代科技。」該節目明確表示,幾乎每一樣事物背後都有其悠久又有意思的歷史。OKR也是如此。

多數人認為OKR模式源於1990年代谷歌採納的模式,還以為這是相當新的模式,其實OKR模式是接連的原則、做法、原理造就而成,源頭可追溯至一百年前。20世紀初,很多組織機構都迷上腓德烈.溫斯羅.泰勒(Frederick Winslow Taylor)的理論,他在新興的科學化管理領域蔚為先驅,率先於管理領域應用嚴謹的科學方法,證明這樣可大幅提高效率與生產力。

另一條發展線是研究人員在1920年代發現日後所稱的「霍桑效應」(Hawthorne Effect)。調查員在芝加哥城外的霍桑工廠(Hawthorne Works)研究照明對員工績效造成的影響,研究

顯示,照明增加,生產力隨之改善。不過後來經過判定,生產力改善很可能是員工獲得關注、動機提高所致。從前述的發展和其他諸多進展,大家得以更瞭解公司如何監控零散活動,藉此增加生產力,但絕大多數情況,員工本身是後來才加上的因素。然而,彼得.杜拉克(Peter Drucker)出版著作後,一切都變了。

大部分的人──連我們自己在內──都認為彼得.杜拉克是管理思維之父,杜拉克制定管理學標準,更奠定現代商業公司的理論根基。他超過三十本的著作中,有多本更是商管領域的經典之作。

1954年出版的《彼得.杜拉克的管理聖經》(The Practice of Management),對想瞭解OKR的人尤其重要,杜拉克在書中說了三位石匠的故事,有人分別去問他們在做什麼?第一位石匠說:「我在賺錢過活。」第二位邊搥打石頭邊回答:「我做的是全國最棒的石匠工作。」最後,第三位很有信心地說:「我在蓋教堂。」

第三位石匠顯然跟有抱負的整體願景有所連結,第一位幾乎只著眼收多少錢做多少事。杜拉克主要關注的重點是第二位,該名石匠著眼於實用的專業技能,而在此例中就是成為全國最好的石匠。卓越的技藝當然值得尊敬,在事項的執行上向來也是重要環節,但卓越的技藝必須跟企業整體目標相關連才行。

在許多情況下,現代的經理在評鑑績效時,並非依據對公司的付出程度,而是他們自己對事業成就的標準,這是杜拉克害怕的現象。他寫道:「現在正進行中的科技變革使這種現象的危險度大幅增加。在工商企業裡工作且受過高等教育的專家人數必定會大幅增加⋯⋯專家必須更密切合作,才能促成新科技的興起。」杜拉克竟然在1954年就寫出這段先見之言!他

向來有先見之明,不僅體認專業職務的激增現象會是現代公司的特徵,也立刻察覺這些專家要是著眼於個人成就,不顧企業目標,那麼這樣的變化就會帶來危險。

杜拉克提出「目標管理法」(Management By Objectives, MBO)這套系統來因應此難關,採用下列原則:

每位經理人,上至「大老闆」、下至領班或文書組長,都需要明確清楚的目標。這類目標應制定人員所屬管理單位需達到多高的績效,還應制定人員及其所屬單位需付出多少來協助其他單位達到目標。最後,還應表明經理可期待其他單位付出多少來達到經理的目標。這類目標應一律出自於企業目的。

這段話是他在1950年代寫的。他繼續表明目標是短期動機與長期動機的關鍵環節,也認為目標涵蓋有形的企業目的與無形的企業目標,例如企業發展、勞工績效、態度、公共責任。

最後一點再度展現杜拉克的先見之明,還要再過40年,無形的「資產」才正式納入公司績效管理系統(平衡計分卡)。

杜拉克多少算是知名的管理大師,他說的話對美國公司的董事會議室有舉足輕重的影響力,因此高階主管對他的看法會產生共鳴,從而爭相在公司內建立MBO系統。可惜,不管是哪種類型的經理層級或公司層級變革手法,往往實踐形式有很大的差異,通常會跟杜拉克的MBO 模式原意相差甚遠。急於獲取MBO好處的公司會犯的最大錯誤,或許就是把原本設想為高度參與的活動,扭轉成由上而下的官僚做法,資深經理把目標強塞給員工,不太考量員工究竟要如何執行。

儘管50年前的企業就面臨巨大壓力,不得不快速因應多變的市場環境,但許多經理人仍把MBO 模式變成靜態做法,往往以1年為期來設立目標,從而損及MBO模式的完整性。不過,說到設立目標,公司多半不會採用更頻繁的步調,反而選擇「設立完就忘掉」的模式,至今仍有許多公司採用這種模式。

杜拉克期望公司運用MBO促進跨部門的合作,推動個人創新,確保全體員工的目光專注於整體目標。實務上,前述情況少之又少,最後MBO飽受批評。然而,有商業頭腦的人看見杜拉克話語具備的潛在力量,體認到MBO 流程與生俱來的價值。現在正是安迪.葛洛夫(Andy Grove)上場的時候。

安迪.葛洛夫是矽谷的傳奇人物,1987 年至1998 年間擔任英特爾公司執行長,帶領公司度過重大轉型,從記憶體晶片製造商轉型成全球第一的微處理器供應商。他是精明的商學生,體認到MBO系統具備的潛在力量,管理英特爾時更把該系統當成關鍵環節。然而,葛洛夫對MBO模式做了若干修改,成為多數人今日認識的原則。

在他看來,成功的MBO系統必須回答兩大問題,第一個是:「我想要前往何處?」亦即目標;第二個是:「該如何調整步伐,確認自己是否即將抵達目的地?」第二個問題看似簡

單,在展開OKR行動時卻是一項創舉,也就是要把「關鍵成果」連結到目標上。

葛洛夫在應用OKR時,依循的準則之一就是提升專注度。正如他所言:

這點就跟別的一樣,我們因無法回絕而成了受害者。在此例中,就是指目標太多,我們回絕不了。我們必須體認到,要是設法每件事都專注,就等於什麼事都專注不了。此外,體認到這點後還要付諸行動。

嚴格挑選幾項目標,就等於是明確傳達出我們會答應哪些事,回絕哪些事。唯有做到這點,MBO系統才會發揮作用。

然而,葛洛夫並未止步於目標數量的限制,他對杜拉克模式做了幾項重大的修正。

第一,他提議目標與關鍵成果的設立應更為頻繁,建議每季設立,有些情況下應每月設立。原因在於他體認到自己所在產業步調快速,同時也表明公司文化務必要能採納立即提出的

意見。葛洛夫還主張目標與關鍵成果不該視為「法律文件」,不該把員工綁在他們提出的目標上,員工的績效考核也不該只以員工的成果為依據。葛洛夫認為,OKR應該只是公司判定員工成效的標準之一。

葛洛夫之所以能在英特爾成功應用OKR,另一項重要因素是他確保OKR的創立是由上到下、由下到上的參與。如前文所述,杜拉克實施MBO模式,是採用由上到下、由下到上的參與機制,但許多公司固守階級心態,拋棄這種參與機制。葛洛夫卻不是如此,他憑直覺就知道,唯有員工參與,才可增進自制與動機。

最後,葛洛夫瞭解到OKR模式務必要採用拓展概念才行。他表示:

若拓展需求不是自然而生,那麼管理階層打造出的環境就必須能促進拓展需求的發生。比如在MBO系統中,應設立夠高的目標,讓個人(或組織)就算全力以赴,但達到目標的機會只有五成。雖然這番努力有半數會以失敗告終,但只要大家都努力去追求自身能力所不能及的成就,那麼結果往往會超乎預期。如果你希望自己和部屬都達到績效顛峰,那麼設立目標就是至關重要之事。

行文至此,距離今日所見的谷歌和OKR的蓬勃現況只差一步之遙,而約翰.杜爾(John Doerr)正是這當中的橋梁。

今日的杜爾是頗受敬重的矽谷創投公司凱鵬華盈公司(Kleiner Perkins Caufield and Byers)合夥人,剛開始他任職於英特爾公司,接著熱切沉浸在安迪.葛洛夫樂於自願提供的許多管理課程裡,其中一門管理課程自然是目標與關鍵成果。杜爾體認到MBO模式的價值與潛力,至今仍繼續不吝與企業家分享所知。

杜爾早期門下的學生有賴利.佩吉(Larry Page)和賽吉.布林(Sergey Brin),他們是谷歌創辦人。約翰.杜爾描述當時谷歌採用OKR的情況:

我們投資谷歌不久後,就在大學路(University Avenue)某家冰淇淋店樓上的乒乓球桌旁,開了好幾次的董事會。接著,賴利召開全員大會,因為我向他簡報了OKR⋯⋯當初簡報的投影片我還留著呢⋯⋯賴利和賽吉很聰明,很積極,很有抱負,他們想要的不只是打造月球探測器,更要發射它們。於是谷歌採用OKR系統,當時大概只有三十個人吧!

到了如今,我認為OKR已是谷歌公司文化的一部分,是DNA的一部分,是語言的一部分,是你實際會用的詞彙。賴利為了自己、為了公司而採用OKR,它成為一種用以培養人們能力的工具。大家都認為OKR的重點在於責任,而OKR確實也創造出責任這項副產品。其實,OKR是用來創立組織裡的社會契約,用以表示我會簽約去做這件很棒的事。

OKR模式始於樸素的開端,始於冰淇淋店樓上的董事會,但在如今的谷歌公司,OKR模式已成為首選的績效管理工具。

今日的我們住在谷歌宇宙裡。至於這隻巨獸在商業時代思潮中的地位,嗯,舉個例子吧,在亞馬遜網路書店(Amazon)輸入「Google」(僅限在書籍分類中),就會獲得17,882筆的搜尋結果(此為2016年3月的數據)。假如有人要寫一本書,講述谷歌多常更換洗手間的擦手紙,那本書很可能躍升至排行榜第一名。

谷歌在流行文化的地位很高,因此你或許會以為谷歌一採用OKR方案,OKR就立刻開始取得優勢。實則不然,一直要到2013年,谷歌創投(Google Ventures)合夥人瑞克.克勞(Rick Klau)發表影片後,OKR模式與運動才真正開始獲得勢不可擋的動力。如今,克勞的影片觀看次數已超過三十萬次,

雖然數字看來不是很高(畢竟小貓睡覺的影片輕鬆就能吸引數百萬的觀看次數),但這部方案影片的長度將近一個半小時,所以也稱得上頗有成就。OKR就是認真的投入,許多企業都願意認真投入,效法谷歌的績效典範。

時至今日,世界各地有成千上萬的企業採用OKR。大家往往以為OKR活動的核心是矽谷,有領英、推特、Zynga等一流公司熱切支持OKR原則,可是OKR其實獲得全球各地大小企業採納。前文說明的正是OKR時至今日的情況。我們期待各位的公司對OKR的下個研擬階段有所貢獻。

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