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第11章 創新原則
目標明確，而且透過分析、系統化和辛勤工作所達成的創新，可以說是創新實務的所有內容，因為它至少涵蓋了所有有效創新的百分之九十。如同在其他領域一樣，表現優異的創新者只有將創新變成一種訓練並完全掌握時，創新才會有效。
代表訓練核心的創新原則是什麼？其中有一些「原則」（必須做的事），也有一些「禁忌」（最好不要做的事）。此外，還有一些所謂的「條件」。
1.原則
第一，目標明確且系統化的創新始於對機會的分析。而分析則始於對創新機會的來源加以徹底地思考。在不同的領域裡，不同的來源在不同的時間有不同的重要性。例如，對於利用經濟現況之間不一致的狀況來從事創新的人而言，人口統計資料可能不太重要。同樣的，對於利用人口統計資料從事創新者來說，新知也可能沒什麼參考價值。但是，所有的創新機會來源都應該被系統化地分析和研究，光是對它們保持警覺是不夠的。研究的過程必須加以組織，必須在一個有規律而且系統化的基礎下進行。
第二，創新既是觀念性的，也是認知性的。因此，創新的第二項要求是走進市場，去看、去聽。這種做法值得再三強調。成功的創新者左右腦並用：他們觀察數字和資料，也觀察人們的行為。他們分析應該以何種創新來滿足某項機會，然後，他們走進人群，觀察顧客和使用者，以了解他們的期望、價值及需要。
如此可以了解顧客和使用者的接受性和價值，也可以了解某種方式是否符合使用者的期望或習慣。然後，創新者可以問道：「這項創新應該反應些什麼，才能讓使用者願意使用，並且將它視為自己的機會呢？」如果不採取這種方式，創新者將冒著以錯誤形式推出正確創新的風險，這正是某家主要廠商的遭遇。該公司專門設計供美國學校使用的電腦學習程式。但那些懷有電腦恐懼症的教師並未採用該公司的程式，他們認為電腦並非一種輔助工具，而是威脅他們生存的敵人。
第三，一項創新必須保持簡單且目標特定，才能有效。它應該一次只做一件事，否則，它會把事情給搞亂了。如果它不夠簡單，它就無法運作。每一件新東西多少會遭到某些麻煩，如果太複雜，就很難修正。所有有效的創新都非常簡單。事實上，一項創新所能收到的最佳讚詞就是人們這麼說：「這太明顯了，為什麼我沒有想到呢？」
第四，有效的創新都是從小做起，而非一開始就是宏偉壯觀的。它們的目標是很明確的。它可能是有關電車的創新，也可能是簡單的火柴盒自動填充機的創新。宏偉的創意—像是要計畫「革新整個產業」之類的，大都不太可能成功。
創新最好是能夠從小規模開始—只需少數的資金、人員及狹小的市場，否則，就沒有足夠的時間來從事成功創新所必需的調整和改變。創新剛開始時僅能「接近正確」而已，只有在規模很小，所需的人員和資金不多時，才能進行必需的改變。
第五，一項成功的創新是朝著領導者的地位而努力，它不一定要朝著「大型企業」努力。事實上，沒有人能夠預知一項創新究竟會成為大企業或只有中度的成就。但是，如果一開始，創新就不以領導權為目標，那麼，它就不太可能有足夠的創新性，也就不太能夠建立起自己的地位。我們能採取的策略（將在第十六章到第十九章加以討論）應用範圍相當大，從專注於成為某個產業或市場的領導者，到在一項程序或市場裡發現並占據一小塊生存利基。亦即，所有的創業型策略都必須在特定環境中奪得領導權，否則只會為競爭者創造機會而已。
2.禁忌
第一，不要太聰明，創新必須普通人能夠操作才行。如果它們想要獲得某種規模或者重要性，那麼，它們還必須能由低能或幾近低能的人操作。畢竟，「無能力者」是唯一豐富且永不衰竭的供應來源。任何太過聰明的東西—不管是在設計上或使用上，幾乎都注定要失敗。
第二，不要分心，不要一次想做太多事情。當然，這是第三項原則的另一種推論。逸出核心的創新很可能會變得相當散漫，它們可能會停留在創意階段，而無法變成創新。這個核心不一定是科技或知識。事實上，不管是營利事業或公共服務機構，市場知識都比純知識或科技提供了更好的核心。但是，對創新努力而言，一定要有一個一致的核心，否則它們可能會分崩離析。一項創新需要有一致的努力在背後支持它，也需要實際執行的人能夠彼此了解。這需要有一個一致的核心才能辦得到，而同時進行好多事情則會傷害到這種一致性。
第三，不要嘗試為未來而創新，請為現在而創新！一項創新可能有長期的影響，也可能二十年後才會完全成熟。一直到七○年代早期，電腦才開始對企業的營運方式產生重大影響—這是在第一部可運作的電腦被引進之後的第二十五年。但是，打從第一天開始，電腦就有一些很明確的用途，例如科學運算、計算薪資或模擬狀況訓練飛行員。「二十五年後，會有許多老年人需要這玩意兒。」僅僅如此說是不夠的，我們必須能夠說：「對於這項產品，今天就有足夠的老年人會需要它，因為它能使狀況有所不同。當然，時間是站在我們這一邊的，二十五年後，將會有更多的老年人需要它。」但是，除非它在目前就能應用，否則創新就像達文西筆記本裡頭的塗鴉一樣—只是聰明的創意而已。
3.三項條件
3.三項條件
最後，我們想提出三項條件。這三項都是顯而易見的，但卻常被忽略。
第一，創新即工作。它需要知識基礎，也需要大量的聰明才智。創新者很明顯的比其他人更聰明，但創新者很少在一個以上的領域發揮他的才智。即使擁有大量創新能力如愛迪生者，也是將自己的努力局限在電學領域裡。金融界的創新者，如紐約的花旗銀行，也不太可能在零售業或醫療保健業裡從事創新。如同在其他工作領域一樣，在創新領域裡，也需要天賦、聰明才智和個人氣質，但當所有的因素都具備時，創新就變成辛勤的、專注的、目標明確的工作，而且需要大量的勤勉、堅毅與投入。如果缺乏這些因素，光有天賦、聰明才智或知識背景也是無濟於事。
第二，為了獲得成功，創新必須配合創新者的長處。成功的創新者會先觀察各種機會，然後他們會問道：「在這些機會中，哪一個適合我、適合這個公司，且能發揮我們的長處？」當然，就這方面而言，創新與其他工作實在沒什麼兩樣。但，因為創新本身的風險，以及知識與績效能力所可能帶來的優勢，因此，創新是否配合創新者的長處就變得相當重要。此外，創新還必須要有氣質上的「吻合」。創業家在他們不太尊敬的領域裡，不可能有優異的表現。例如，沒有一家製藥公司的經營者—通常他們是科學導向者，並認為自己擔負著「神聖的」使命—能夠在「輕浮的」產業（如唇膏或香水）裡有良好的表現。同樣的，創新者也必須在氣質上與創新機會相調和。對他們而言，創新機會必須是重要而有意義的，否則，他們不會把自己投入到持續的、辛苦的，而且令人沮喪的工作裡—這是成功創新所必需的。
第三，創新是社會與經濟體系的一種效果，顧客行為的一種改變，或者，它是一個程序的改變。因此，創新必須接近市場，專注於市場，並由市場來推動。
13.創業型企業
1.組織的作業方式
創業精神與創新是可以學習的，但必須努力以赴方可達成。創業型企業應把創業精神視為一種責任，為它而訓練，為它而運作，為它而實地操練。簡言之，創業型管理應該就下列四點訂定「政策」與「實踐」：
1.組織必須接受創新，並視變遷為機會，而非威脅。它必須承擔創業家的艱鉅任務，也必須制訂培養組織內創業氣氛的政策與實務。
2.組織必須透過有系統的衡量尺度（或至少透過評估方式），測知公司在創業精神與創新方面的成就，同時必須培養有系統的學習能力，以改善公司現有的成就。
3.創業型管理必須明確訂出組織結構、任用與管理、津貼、激勵及獎勵等實施辦法。
4.在創業型管理中，存在了若干「禁忌」（don’ts）：即不該做的事。
2.創業政策
有位拉丁詩人曾用「渴望新事物」（greedy for new things）來形容我們人類。創業型管理就是要使現營事業中的每一位管理人員都「渴望新事物」。因此，我們必須制訂特定的政策。首先，創新不是要抓緊已經有的，而是要找出具有吸引力，且使管理人員感到有利可圖的事物。其次，組織必須陳明並界定創新的重要性及其時間需求的迫切性。
最後，組織必須制訂一個目標明確的創新計畫。
第一，只有一種方法能使管理人員覺得創新具有吸引力：制訂一個系統化的政策，凡是過時、作廢、不再獲利的事物，以及錯誤、失敗、不當方向的努力均予以放棄。每隔三年或適當時間，公司應衡量每一種產品、步驟、技術、市場、配銷通路（此處尚不討論組織內部員工的工作）是否過時。
創新須投入大量的精力。創新需要優秀、負責的人才—這是任何組織最寶貴的資源—這得靠辛勤的工作方可達成。為了培養創新的氣氛，公司應採取開放的態度，讓最優秀的人才接受創新的挑戰，並提供足夠的財力資源。公司是否願意這麼做，端視公司是否準備以同樣的態度「捨棄」（slough off）過去的成就、錯誤，特別是「準過失」（near-misses），也就是「應成功」但尚未成功的事物。如果主管知道放棄乃是公司的政策，就會樂於尋求新事物，鼓勵創業精神，並認為必須使自己成為一個創業家。這是達成一個健全組織形式的第一步。
第二個步驟—即為使現營事業「渴望新事物」而制訂的第二政策—是要面對以下的事實：所有現有產品、服務、市場、配銷通路、處理程序、技術等的有效年限及壽命期間均屬有限，而且通常都很短暫。
在《成效管理》（Managing for Results）一書中我曾提過所謂的「企業X光」。這是一種讓人們尋求正確問題的工具，而非讓人們可藉此自動得到正確的答案。這種分析工具，對公司所具備的所有知識及經驗而言，都是一項挑戰。它將會（且應該會）引起異議。將產品區分為是或不是「今日的主要產品」，或是一種「冒險的決策」（risk-taking decison）。至於，針對即將成為「昨日的主要產品」的產品、「不當的專長」，或「以管理者自我為中心的投資」（investment in managerial ego）所採取的政策，同樣亦屬冒險的決策。
第三，企業X光的功用，乃在提供企業所需的資訊，俾使企業決定需要多少創新，以及創新的領域及時間。我於一九五○年代在紐約大學商學研究所開設創業精神研討會時，一位參與研討會的成員凱米（Michael J. Kami），曾發展出一套既簡單又有效的方法，以執行企業X光的任務。凱米首次應用此法於IBM公司，當時他在該公司擔任企業規畫部經理。到了一九六○年代初期，凱米轉而投效「全錄」（Xerox）公司，並將他的方法帶到該公司。
根據此法，公司先列所有的產品及服務，並且列出相對應的市場及配銷通路，以估計每一種產品與服務在產品生命週期的位置。某種產品還可成長多久？在市場中的地位還可以維持多久？還有多久會到達頂峰並開始衰退，衰退的速度有多快？還有多久會作廢？這種方法使得公司可以推估出，若公司盡可能地守成，將來會有什麼樣的遠景？除此之外，它還可以顯示公司目前的成效與期望目標之間的差距，以及公司應如何努力來達成銷售、市場地位或獲利力等目標。
第四，有系統的放棄。以企業X光來偵察現營企業的產品、服務、市場、技術，以及界定創新差距與創業的需求—公司若具備了這些條件，就能釐定出一個以創新為目標，並包括達成目標期限的「創業計畫」。該計畫可使公司編列適當的創新預算。最重要的是，公司可根據創業計畫來決定所需人員的數目及應具備的才能與能力。
為了促使現營事業達到創業與創新，公司管理當局應率先放棄落伍的產品與服務，不要唯競爭廠商馬首是瞻。公司應在內部培養出一種氣氛，使人人視創新為機會，而非威脅。公司必須在「今天」及早處理產品、服務、過程與技術等問題，免得明日又橫生枝節。
3.創業型管理實務
現營事業要培養創業精神，必須著重以下的管理實務：
第一，最首要，也是最簡單的管理實務，乃是著重機會的管理。我們通常會看見那些看得見的事物，而忽略了看不見的事物。大多數管理人員所看到的都是「問題」—特別是未達預期目標的項目—亦即他們看不到各種機會。他們看不到新機會，僅僅是因為他們沒有去探討那些看不見的事物。
即使是一家小型公司，也會每個月製作一份業務報告。報告的首頁通常都列出與預算不符的項目 、「努力不夠」的項目，以及「有問題」的項目。公司每月一次的管理會議，目的就在解決這些所謂的「問題」。整個會議的主題都集中在這些問題上。
公司當然應以嚴肅的態度去注意這些問題，並採取因應措施。但如果公司只討論問題，自然就會忽略了新機會。公司若想要創造重視創業精神的氣氛，就應該特別注意各種新機會（不妨比較第三章提過的意外的成功）。
在重視創業精神的公司中，業務報告通常有兩個首頁：傳統的首頁條列問題；第二個首頁則列出超過預期、預算或超過計算的成功。如前文所強調的，公司的營運若出現意外的成功，即表示可能有重大的創新機會。如果公司視而不見，就絕不可能成為創業型的公司。事實上，那些專注於「問題」的企業與管理人員，常漠視意外的成功，不願意浪費他們的時間及注意力。他們會說：「我們為什麼要插手呢？沒有我們的干涉，它不是一樣進行得很順利嗎？」此舉只有為更警覺、更謙虛的競爭廠商創造機會。
一般而言，重視創業精神的公司會舉行兩次業務會議：一次專注於問題的解決；一次專注於新機會的探討。
第三項管理實務對大公司而言特別重要，那就是由一位高階主管召集研究、工程、製造、行銷，以及會計等部門的資淺人員開會—這是一種非正式的會議，但必須事先安排日期，並做好充分準備工作。這位高階主管的開場白是這樣的：「我不是來此發表演說或告訴你們任何事情，而是要聽你們發表高見。我想知道你們渴望什麼，但最重要的是，你們認為本公司有哪些機會，遭遇哪些威脅？你們認為本公司應如何嘗試新事物、開發新產品、找出新銷售途徑？你們對公司本身、政策、方法……業界地位、技術地位、市場地位有何意見？」
這類會議是一種極佳的向上溝通方式，讓資淺人員（特別是專業人員）從狹隘的專業領域脫困而出，而以一種較寬闊的眼光來看待整個企業。資淺人員可以了解高階層管理當局關心什麼以及關心的原因。反過來說，高階主管亦可深入了解年輕一輩的價值觀、看法，以及所關心的事物。最重要的是，這種會議是灌輸整個創業精神的最有效途徑。
這項管理實務有一先決條件，那就是任何人所建議的新事物或新辦法，不論關乎產品、程序、市場，還是服務，都必須能夠「實際執行」。他們應在合理的期限內，向主持會議的高階主管和與會成員提出執行計畫書，供大家嘗試發展他們的構想。看看將構想轉變為實務會是什麼樣子？應如何執行才能使原有構想具有意義？顧客與市場等的假設條件為何？需要哪些工作配合？財力、人力及時間需求多大？預估的結果如何？
4.衡量創新績效
一個重視創業精神的公司，必須將創新績效列入公司的評估事項中。也只有在對創新績效加以評估的情況下，公司的創業精神才會化為具體的行為—人類總是朝期望的目標去努力。
在一般的事業評估中，顯然沒有評估創新績效這一項。然而，要建立這種評估並不十分困難，公司至少可在原有控制系統中增加創業與創新績效一項。
第一個步驟是將每一創新計畫的成果與預期目標做一比較，回饋給管理當局。這項比較可顯示出創新計畫與創新努力的品質與可信度（reliability）。
第二步是要發展一套有系統的評估制度，而將所有的創新努力都納入此一制度中。
創業型管理必須每隔數年對公司內所有的創新努力全面加以評估。哪一項創新努力必須大力支持並加以推動？哪一項創新努力開創了新機運？或相反的，哪一項創新努力未達預期效果，應採取何種補救措施？放棄某項努力的時機已來臨了嗎？還是加倍努力的時機已來臨了？期望的成果及最後期限為何？
最後，創業型管理必須評鑑公司所有的創新成果：與創新目標比較；與公司在市場上的表現及地位比較；以及與整個公司的績效做一比較。
也許每隔五年，最高管理當局就應召集重要部門的主管前來問道：「過去五年來，你們貢獻了哪些而使公司真正有所改變？未來五年你們想要貢獻的又是什麼？」
一般企業進行這種評估工作時，最重要的問題可能是：我們是否已經獲得創新領導者的地位，或者維持住現有的創新地位？領導地位與企業規模並不一定是相稱的。亦即每個企業都能成為領導者和標準設立者，最重要的是，每個企業都有領導創新的自由，而不被強迫跟隨。這是現營事業是否擁有成功的創業精神的關鍵性測驗（acid test）。
5.結構
為使現營事業具有創新能力，公司必須設計一種結構，容許組織內的成員都成為創業家。它應設計出一套關係，使組織成員都能以創業為重心。公司須確保其酬勞、激勵措施、薪資、人事決策與政策等，都是創業行為的獎勵，而不是造成妨礙。
首先，這種新的創業型結構應有別於舊有的結構。我們若想以現有結構來執行創業計畫，一定會遭致失敗。由於現營事業的各項業務均有人負責，因此公司會投入時間及精力，且會排定優先順序。與規模龐大的現營事業相比，新事物看起來總是顯得微不足道，毫無把握。然而，公司卻必須用現營事業收入中的一部分來灌溉正在奮鬥中的創新事業。當然，我們也須注意現營事業中所隱藏的「危機」。現營事業的主管經常會拖延新事物、創業或創新行動，以致平白錯過大好的成功機會。
第二，組織內應設有專司新事業的單位，且宜由高階主管負責。就算新方案的目前規模、收益與市場無法和現有的產品相比，最高管理階層一定要指派一人擔負起這種使公司邁向創業與創新的特殊責任。
有關創新的努力，特別是有關開發新事業、產品或服務方面的努力，通常應直接向這位「創新事業主管」報告，而不宜向原有組織層級中的直屬上司報告。他們絕不可向負責目前作業的直線主管報告。
想要避免因為忽略而完全抹殺新事業的最佳途徑—也許也是唯一的途徑，就是在創新方案成立之初，就讓它成為一個獨立的事業。
第三，讓創新努力免於背負過重的負擔。舉例來說，除非已行銷市場多年，否則公司不應將新產品線的投資與回收計算在傳統的分析中。要求發展中的方案背負現營事業的沉重包袱，就等於要求一個六歲孩童背負六磅重的背包遠足一樣，兩者都不會走得很遠。現營事業需要制訂會計和人事政策，並向各單位報告，這些都是不能輕易免除的。
對於創新努力本身和負責推動的單位，公司須在許多領域中制訂不同的政策、規則與評估方法。創新單位與現營事業必須分開作業最重要的原因，就是主要人員的薪資與酬勞問題。現營事業的做法會抹殺「嬰兒」的生存，亦即現營事業主要人員的薪資辦法並不適用於創新單位。
第四，在討論個人薪資辦法時，當明瞭創新事業的回收與現營事業的回收大不相同，所以公司亦應有完全不同的評估方式。
第五，為了使現營事業邁向創新與創業，最後一項結構性的要求是，公司應指派一個人或一個小組來擔負起明確的責任。
在前述「中型規模成長公司」中，通常由最高執行長（CEO）擔負主要的責任。而在大型公司中，可能指派一位最高管理階層的資深主管來負責。小公司則不大相同，負責創業與創新的主管，可能同時肩負其他的重任。
不論由最高主管、最高管理當局中的某位高階主管，還是一個獨立小組來負責創新事業的發展，也不論他們是專任還是兼任，他們的責任應與其他責任分開，並應被視為是最高管理當局所賦予的責任。這個責任尚包括有系統、有目的的尋找創新機會。
6.用人
現營事業應如何用人才能達到創業與創新的目標？有所謂的「創業家」嗎？他們是天生的嗎？
大體而言，那些對自己身為創新者及創業家並不感到安適的人，是不會自願從事創新及創業工作的；這些人被自己的意願摒除於創業家的大門外。其他人則可藉著創新實務而學習做一個創業家。經驗告訴我們，一位主管被指派從事另一項工作時，一樣可以成為一個出色的創業家。在成功的創業型公司中，似乎無人擔心某人是否能勝任研究發展的工作，似乎任何背景、任何性格的人都能勝任愉快。任何一位在3M公司服務的年輕工程師，只要他們向最高管理當局提出有意義的新構想，就會被指派負責該構想的發展工作。
創業型企業的用人決策，與一般企業的用人決策並無不同。當然，前者較具風險性（用人決策多半是有風險性的）；當然，前者須審慎並本著良心為之，且不能犯錯。首先，這種指派須經過深思熟慮，其次再考慮一批人選，然後仔細考核他們的績效，最後受與幾位同事共同檢討每一位候選人。這個過程也適用於任何用人決策。創業型公司的用人決策和程序，與公司其他部門管理職位及專業人員的用人決策大致相同。
7.禁忌
以下是現營事業採用創業型管理時必須注意的一些禁忌：
第一，最重要的一項警告，就是不要將管理單位與創業單位混在一起。絕不要讓創業成為現營事業管理的一部分；也絕不要讓負有現營事業經營、開發，以及最適化責任的管理人員，也把創新當做他們的目標。
第二，創新努力如果離開了原有的領域，則很少有成功的可能，所以創新最好不要「多角化」（diversification）。不論多角化經營有何利益，均與創業及創新扯不上關係。公司想在本身並不了解的領域進行研究發展，必定會遭遇極大的難題。現營事業若要創新，應配合原有的專業知識—市場知識或技術知識均可。如果公司在邁向創業化的過程中除了原有的困難與需求外，又加上多角化經營的困難與需求，其後果將不堪設想。因此，公司應朝本身已有所了解的領域從事創新努力。
最後一點警告，現營事業若想藉「購進」（即購併小規模的創業型公司）來達到創業化的目的，終究是徒勞無功的。除非母公司願意在很短的時間內供應子公司一套管理制度，否則購併極少成功。
在變遷快速的時代中，一個企業想要具備創新的能力、獲得成功的機會並邁向欣欣向榮，就必須在原有的制度中建立起一套創業型管理制度。它必須採用一套政策，使整個組織期望創新，並培養重視創業精神及創新的習慣。現營事業不論規模大小，一定要透過創業型管理，才能成為一個成功的創業型企業。
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